特別編 鉄鋼メーカの火災事故と工場内サプライチェーン

鉄鋼メーカの製鉄所で2014年9月3日、コークス炉付近の石炭塔が炎上し15人が負傷する事故が起きた。今年5月にも東京都町田市の金属加工会社でマグネシウムへの引火による大規模な火災が発生、ここ数年、工場の火災・爆発事故が相次いでいる。

今回の事故を考える時、事業所または工場の管理職の役割の変化に気が付く人も多いであろう。経験者ならわかるが本部から転勤する工場管理職(技術系;課長レベル)は現場研修を終えた社員が本部で経営企画や生産管理、生産技術の職務を学んだ後に、昇格して現場の課長で再赴任することがある。

しかしながら、管理職としての工場や事業所の任務は本部で想像していたものよりもマイナス面で非常に過酷、いや苛酷である。本来の管理職としての任務である事業所全体の経営計画、またマネジメント全体を考える時間が限られ、8時間の通常勤務時間の大半は様々な会議に忙殺される。この種の会議には長期経営とかけ離れた短期、目先の人事管理や安全教育などが圧倒的に会議時間を占める。また会議と言っても確認事項が多く欧米流の情報共有に近いものがわざわざ一堂に会して顔を合わせる業態が多い。

今回は工場の事故と工場内の物流について考えてみたい。

1.コストを意識し過ぎ

製造現場は乾いたぞうきんを絞るくらいにコストを削減していることを頻繁に聞く。つまり、本部や本社の連中は堂々と残業手当をもらい冷暖房の効いた心地よい執務室でゆったりとした業務をしている、と揶揄する現場サイドの面々。自分たち現場は生産効率を上げるために日々必死になってコストを抑えている、と言いたそうだ。また本部から押し付けられた原価改善や原価低減は工場の最優先課題のようにみられ工場長の力量や昇格はコストで決まるとさえ言われる。と言うことになれば、生産工場内での安全や衛生管理が優先課題から落とされるかも知れない。

ヒト・モノ・カネの内、人を減らせば、社員を派遣に替えれば、必須の物品や資材を倹約すれば、諸経費を削減すれば、全体のコストが下がると考えるのは当然で、工場長以下多くの管理職は俄然、コストに意識が向く。これはこれで間違ってはいない。但し、経営というものは、多くの人が携わっているのに意味があり、モノづくり工場や製作現場では時にコストよりも納期や品質が優先されることがある。常に全て同じようにできるはずがなく、役割分担と機能責任を忘れるべきではない。

製造のQCDは基本であるが、メリハリもつけたいものだ。真ん中の「C」コストは経営者としては意識すべきだが全従業員に意識付けするのは難しい。しかし全社員に「Q」品質に焦点を合わせることはできるはずだ。工場で作られる製品の品質のみならず工場施設の品質や労働者の品格、サプライヤーや物流業者の品質・考え方も重視すべきだ。

一時期流行ったVAはコストと言わずに価値(バリュー)と言っている。顧客はコストや表面価格では買わずその製品の価値を買うからだ。「D」出荷納期も重要であるが、これは工場では生産リードタイムと置き換えられる。リードタイムを短くすることは”Time-to-Market”(上市速度)の短縮にも繋がるし、また利益を産む源泉なのだ。要するにコストの優先度をどのレベルに置くかが問題となる。

2.構内物流の大切さ

日本のサプライチェーンを見てみると、調達物流=生産物流=販売物流=静脈物流に大きく分かれる。下図にある概念の内、構内物流とは、工場内物流、場内物流、あるいは過去にマテハンとも呼ばれた位置づけである。今回の製鉄所での火災事故は正に生産物流と直結する問題である。

調達の基本

工場内でのモノの入庫、保管、出庫などの機能に加えて、モノの運搬、ライン供給、そして出荷のための荷揃えなどの準備という機能がある。専門用語や業界用語では、在庫管理、生産管理、出荷管理、納入管理ということもある。本来、構内物流には次の3つの役割がある。

  1. サービス(用役供与)の提供
  2. 司令塔いわゆる指揮官
  3. 構内作業効率の追求

この内3は多くの工場で実行されており、分かりやすい。構内レイアウトや物流の仕組み、物流業務自体を効率化することで物流原価を低減する活動である。

一方で、1は一言で構内の主役部署に対してサービス度を高め会社全体の生産性向上に寄与する活動で、工場内での生産ラインへの供給が主にこれにあたるだろう。 肝心の2は物流機能が工場内の司令塔になるというもので、定時供給、定時引取りを行って生産ラインの調整機能になるとともに、作り過ぎのムダといった非効率事象を指摘し排除する機能である。これら3つの役割を、この順番で行うことが構内物流に課された任務である。

こういう目で見てくると製鉄所内の構内物流を実行するための各部署の役割が明確になっていたかが反省、レビューされる点だろう。

鉄鋼メーカの製鉄所は自動車の車体などに使われる高品質の鋼板が主力製品で、事業継続には特に神経を尖らしていたようだ。今年同所で起きた四回の停電トラブルでも全て発生から1週間以内に操業を開始している。BCP(事業継続計画)において顧客に安定的に鋼材を供給し続けることは同社のBCPの要だったのはわかるが、安定供給を維持するために安全面への配慮が欠けていたとしたら本末転倒としか言いようがない。

専門用語だがRTO(目標復旧時間)を守ることは鉄鋼の顧客である自動車会社の信頼獲得に極めて重要なことは言うまでもないが、それ以上に工場の従業員、下請け業者などの生命、さらに周辺地域への配慮を欠いたとすれば、世界一の伝統ある製鉄会社として、同社の社会的責任の上で大きな損失を被ったと言えるのではないか。

3.構内での役割分担

さて今回の爆発事故に戻ると、冒頭に述べたように工場の管理職が本来の職務を怠ったのではないかと勘繰られても仕方がない。

工場には本部と同じくミニチュア版の組織体系がある。事務部門と技術部門に大きく分けても、管理職の期待される職務は異なるはずだが、一概にそうとは言えない事実がある。皆同じように「安全第一」「災害防止」「衛生管理」を唱えている。全員がジェネラリストになりたがっているからでもないだろうが、同製鉄所では一体誰が構内物流をモニターしていたのか、前述した指揮官、司令塔としての役割である。

コストばかりに気を取られ安全、衛生に疎かったとは第三者として決して言うつもりはないが、物流やサプライチェーンのスペシャリストが時間割どおり役割分担し俯瞰していたかどうか。恐らく答えは、鉄鋼メーカの所長(工場長、事業所長)がすべて見ています、と言うことだろう。しかし、この人はジェネラリストの道を歩む人材で本来のスペシャリストではない。勿論、マスコミには工場責任者が最初に詫びるが、再発防止にはスペシャリストが必要で構内物流に熟知した人材が本来の職務を果たすべきである。あるいは、人件費削減というコスト意識にとらわれ過ぎて人手不足から監視する体制が不完全だったか。自動車顧客向けの鋼板品質は100%規格をクリアし、また出荷納期も寸分も遅れることは許されない現状下で、工場の責務の優先順位から言えば、コストが安全性に勝っていたと見られても不思議ではない。

報道では、鉄鋼メーカの社長は爆発事故で9月3日に操業停止した製鉄所を早期に操業を再開したい、それが無理なら他の製鉄所から遣り繰りし、全社挙げて鋼材出荷供給維持に努力すると述べている。また事故発生時点で5日分としていた鋼材在庫は半月分あることが確認できたため、直ちに混乱は生じないとの認識を示したと言うが、5日と15日では大きな差である。

在庫管理は主に物流部門の役割であり、全うな役割分担ができていたのか。顧客への販売物流の視点で在庫日数がこれだけ違うのは正に驚きである。

もう少し詳しく見てみよう。上図は一般的な製鉄所の2大工程を表したものだが、火災が起きたのは製銑工程のコークス炉付近の石炭塔という場所である。コークスは石炭を炉に入れて空気が入らないように約1200度もの高温で乾留してできる固体。石炭をコークスに加工することによって石炭から酸素や水素がとれて炭素が主成分となるので石炭よりも燃焼効率の高い燃料となる。完成したコークスは高炉に運ばれ鉄鉱石と混ぜて鉄分を取り出す「還元剤」や熱源として使われる。

今回爆発が起きたのはコークスの原材料となる石炭を蓄えておく場所。広報部によると、爆発は第1コークス炉の石炭貯蔵施設の石炭タワーで起きた。その後、第3コークス炉へ通じる石炭を運ぶためのベルトコンベヤーに延焼したとの説明をしている。つい最近の5月には石炭を運ぶベルトコンベヤーで火災が起きている。

そもそも石炭は大型船からクレーンで降ろされ石炭置場からコークス炉に運ばれる。このサプライチェーンは製鉄所における入口で最初の段階であるが故に実は最も重要なステップなのである。今時のサプライチェーンという表現を使う以前から購買物流の言葉は有り原材料のインプットから最終製品のアウトプットまでをマネージすることは謂わば生産管理者の基本である。そしてもっと言うなら専門家やエキスパートが目を光らせるべき機能であり役割なのだ。

4.海外勢との競争激化

何故こんなことを言うかと言うと日本人は全てをやり抜こうとする精神論が歴史的に企業を覆ってきた。これでは海外諸国、特に意気盛んなアジア諸国の経営姿勢に負けてしまう。民間企業でもジェネラリストでなくスペシャリストが重視されることが大切である。

日本流のすべて平等に偉くなるという間違った公平精神論は捨てるべきである。一般企業人事では学卒社員は課長まで同期のほぼ90パーセント一律に昇格すると言われている。この体制は決して平等、公正ではない。入社してから10年、15年の個人の業績成果をきちんと評価し査定していないからそういうことになる。現場ではあれほど厳しい上司が昇格人事となると皆平等に引き上げるのでは新興国に所属する同じグループの社員は不可思議に思うだろう。

近年、少数ではあるが人事制度を世界中で統一するという日系企業も出てきたが、今度こそその旗を簡単に降ろさないで欲しい。何故なら、これまで、フレックスタイム制、成果主義人事、水曜ノー残業デーなどが話題となり持てはやされた時期があったが、今では露と消えてしまったからだ。

国内での話であれば何とか済んでいたものが、これからは世界が日本を、日本企業を、日本人を見る時代に入り、従来の「なあなあ」では済まされない事態になってきた。日本人社員があまり口を出さない「賃金」「昇進」「転職」を海外では日常茶飯事のごとく話し合われている事態を見れば日本人自身が変わらないといけないと思うのだが皆さんの意見はどうだろうか。

著者紹介

上原 修 (うえはら おさむ)CPSM C.P.M. MBA JGA
特定非営利活動法人日本サプライマネジメント協会TM
仏ESSECビジネススクール 国際調達・特任教授
法政大学経営大学院サプライチェーン兼任講師
東京工業大学大学院MOTサプライチェーン戦略スクール講師

略歴
大学卒業後、日本鉱業株式会社(現:JX日鉱日石ホールディングス株式会社)にて購買部に勤務、コンゴ鉱山開発会社駐在、本社国際購買担当部長、日鉱ニューヨーク事務所長歴任。米系外資(株)アルファパーチェスにて常務・購買本部長を経て、米ISM日本代表に就任。MBA経営情報学修士。米グローバルANSI購買資格(C.P.M.) 及びグローバル調達経営資格(CPSM)取得。国土交通省通訳案内業免許取得。フランス政府留学ポアチエ大学Diplome学位取得。企業留学仏ブザンソン大学文化教養学部修了Diplome学位取得 一橋大学伊藤研究室ビジネススクール修了。

主な著書
『枯渇性資源の安定調達戦略』(単独著)2011日刊工業新聞社、『人にやさしい会社 安全・安心、絆の経営』(共著)2013白桃書房、『フランス人の流儀-日本人ビジネスパーソンが見てきた人と文化』(共著)2012大修館書店、『ISO-26000実践ガイド』(共著)2011中央経済社、『グローバル戦略調達経営』(単独著)2008日本規格協会、『購買・調達の実際』(単独著)2007日本経済新聞、『やさしいCSRイニシアティブ』(共著)2007日本規格協会

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